融慧金科王劲:挖潜万亿细分市场,做深耕金融行业的科技公司

发布时间:2021-09-26

优秀的企业长什么样,成功的牛人都有哪些特质?在他们的奋斗路上,有哪些需要注意的“坑”,最重要的改变是什么?

 

创·问向一些优秀的华创派、投资人、业界牛人抛出问题,也希望分享他们的想法给你。


本期主角是融慧金科董事长、首席执行官王劲。王劲曾是百度金融的CRO,也曾在有着“风控黄埔军校”之称的美国运通工作17年,负责过全球各国各类产品相关的1000余个模型提供政策制度和独立监控。在强监管的金融科技3.0时代,2020年融慧金科实现了营收同比100%增长、二三十家银行客户的新增。也在不久前,宣布获得了优山资本领投数千万美元的B+轮融资。

 

本文中,王劲分享了创业四年行业跌宕起伏之下,融慧金科深耕金融行业、科技赋能的初心,他眼中的创业铁三角团队。他认为现在是“良币驱逐劣币”的时代,细分金融行业天花板很高,有着几十万亿、几百万亿的市场需求,科技公司仍大有可为。不仅是中国,美国市场也将会是融慧下一个目标之地。

 

全文分享如下:


◇ Q:华创资本

◆ 王劲:融慧金科董事长、首席执行官


Q1:如果用一句介绍融慧金科,你希望是什么?


王劲:我们是一家以产品和服务为核心的一站式的高端金融科技公司。

要建立一个非常强大的公司,或者一个品牌的话,我觉得必须立足于产品和服务。这也是世界上很多顶尖公司的做法。如果要进一步细分,我们就是深耕金融行业的科技公司。站在现在的时间点,三五年之后,我们的愿景是成为金融行业最值得信赖的科技公司


Q2:2017年,你创立融慧金科,彼时和当下比较,融慧金科发生了哪些大的战略变化?


王劲:过去四年,的确是非常不平凡的,我觉得用翻天覆地来形容可能一点儿不过分。

我们身处的金融科技行业,过去四年其实经历了三个时期,这个是谈融慧的战略是否在发生变化的一个背景。第一个时期,P2P爆发期;第二个,助贷期;第三个,我把它统称为良性发展期。与这三个时期相匹配的,市场的需求也发生了巨大的变化。

比如说在爆发期,市场的整个需求主要来自于互金公司,所以停留在比较简单粗暴的获客、简单的数据产品、黑名单等等。到了现在更多是监管驱动的良性发展期,需求明显更加专业、更加复杂、更加精细。所有产品和服务的要求都是往这个方向在发展。

市场需求发生了很大的变化,但其实融慧金科在战略上并没有发生太大的变化。因为我们公司在早期的时候就预判了市场的发展趋势,按照当时的预判来设计我们的产品和服务,制定市场策略。

比如,我们知道金融机构未来的痛点,一定是来自于自营业务的线上化和数字化,或者说需要完全建立自营和自主风控的能力。这也是基于我们多年的甲方经验所判断出来的,所以在2017年下半年、我们刚成立三个月,就开始打造端到端的赋能和闭环服务能力。

公司成立的第一天,我们的市场策略就是解决客户的痛点,而这一定是建立在线上化和数字化的痛点的基础上,不仅是去卖一个产品。

为什么我们要打造端到端的服务能力?因为我们知道中国上千个金融持牌机构的真实需求。每一家机构的痛点都有不一样的地方,从国有和全国性股份制银行,到农信社、城商行,他们不一定都完全一样。当然有共同的一些痛点,但是表现形式是非常不一样的。

如果说有什么变化的话,那就是四年前,我们是在闭环能力搭建的初期。只有少量的产品,或者系统能力,而今天我们已经形成了多样化的闭环服务能力,创建了我们叫做“一体四翼”的产品及服务体系。

这就是我们的战略,真的是一点没变。我们一开始就做的是科技赋能,我们没有资金池,没有去做助贷,没有用过爬虫,也没有支持过不合规的机构和业务,回过头看,当时有好多事情我们都没有做,都是源于我们对中国金融业务发展趋势的判断。


Q3:你刚提到说在第一个时期,P2P爆发期初期,客户的需求可能相对比较简单,聚焦在获客和营销,而现在的阶段更加专业、更加复杂,专业跟复杂体现在什么地方?


王劲:过去在国家没有出台现在这样的利率监管、数据监管的情况下,6000多家P2P公司,其实大多数是没有专注去做风险管理的基础建设的。为什么?因为所有的风险承担,都可以用高利率来解决。

大多数互金公司的风控,做得都非常粗浅,就一个黑名单或者说类似的东西,坏账率可以到20%,但仍然可以赚钱。因为它可以年化做到百分之七八十、甚至100%的高利率。这些高利率可以完全弥补可能的坏账损失。

而且那个时候是以贷养贷,就是在滚动的,像庞氏骗局一样,用新的钱来补旧的,这家P2P公司再为另外一家P2P买单。因为不断有新的P2P出来,猛往外贷款,这些贷款的人把这个P2P公司借的钱还到旧的P2P公司里面去

我们刚创业的时候一看,就是没法做模型,没法做策略。在这种很不健康的行业情况下,反而对我们是不利的。


Q4:行业发展期的变化对融慧的客户结构影响大吗?


王劲:我们也是从互金切入,因为相较传统持牌金融机构,互金公司的决策会快一些。只是我们选择了头部正规的专业机构,比如京东的京东金融(京东数科)、乐信的分期乐。

后来我们迅速往持牌机构去延展,包括消金公司、民营银行,都成为我们比较重要的客户群体。去年的时候,我们开始大力推进银行相关业务。在一年多的时间里面,我们拓展了大概二三十家银行。


Q5:这二三十家基本上是城商行吗,还是也有大银行?


王劲:国有大行、股份制银行都有,头部城商行稍微多一些,确实他们决策更快、需求也更多。国有大行自身的科技能力还是蛮强的,他们的意愿是更想自己做很多事情。但是现在也在变化,很多国有银行也开始认识到他们不能什么都自己做。我们最近签约的一家银行就是国有银行,有很多项的服务内容。


Q6:那融慧金科与工银科技、建信金科这类科技子公司是竞争关系吗?


王劲:不,他们是我们的合作伙伴,我们跟这两家都有很深的战略合作。这些国家队的科技公司其实承载着领衔智能化、数字化的任务,相信国家也希望他们能够去带动小的金融机构。

这些科技公司有他们的优势,也有很多与融慧互补的地方。融慧的闭环能力可以提供给这些公司,这也是我们正在发展的服务内容。


Q7:四年时间,融慧金科已成功跻身金融科技赛道第一梯队,内部是否复盘过,都做对了哪些事?


王劲:可能有好多事儿算是做对了。

面对一个多变的行业,有一个正确的长期战略是非常重要的。举个例子,四年来,我在融慧做了14期的新员工培训,题目有关融慧战略和文化。里面的战略和战略路径那页PPT,这14期都没有变。有了明确的战略才会有明确的方向。

TO B业务想要成功,需要静心地建设持久的能力,构建自己的竞争优势。TO B业务应该是算没有爆品的,TO C业务可能会有。在TO C行业,你设计一双鞋,特别独特,可能突然间就成了网红,但如果没有创新,客户很容易就流失了。TO B的优势是要进行不断地建设,首先我们有以不变应万变的战略优势,做得对的第一件事情,就是战略定得非常好。而且四年来,我们都非常坚持。

第二件事,我们很早就定义了公司的品牌——专业、价值、开放、绿色。品牌建设,可能很多人觉得是很虚的,但于我来说,它不只是宣传,更重要的是公司以及每一个员工的所作所为,品牌都要体现在我们行动上的。比如说专业性,价值驱动的产品和服务,开放的合作态度,绿色合规的准则,这是我们对于融慧品牌的理解。四年来,我们持之以恒地以实际行动来建设和维护融慧的品牌,得到了行业很多合作伙伴客户的信任。

第三个做对的事,是坚持。就像刚才说的,TO B是非常需要坚持的业务。新业务在相当长时间内,可能营收是不好的。比如我们在2019年推出了定制建模业务,刚开始成立这个部门,三个月可能就谈了大概十来家客户,但没有一家客户做成。但我们没有放弃,不断地迭代、优化数据和产品,最后取得了成功。这是一个比较重要的例子。第二个例子是我们的几个客户,其中的一家消金公司比较典型,还有一家头部的股份制银行。我们做BD,用了两年多的时间。期间一个产品进去不行,第二个产品、第三个产品,经历各种各样的需求,最终我们拿下了这两家客户。

我们认准了目标客户,会非常的坚持,做端到端的赋能业务,我们是行业里第一家做不兜底的分润业务,而且在2017年就开始做了。我们投入几千万在这方面,那时我们还是一个初创公司。

我们在一家客户、一个业务上,投入几千万做了三年多,迭代了几十版的模型和策略。这就是我们的坚持,对认准的东西的坚持。


Q8:两年多才拿下一个客户,中间有过摇摆吗?团队会不会有争议?


王劲:肯定是有情绪上的波动,销售是以业绩衡量工作成绩的。如果一个公司、一个机构那么久,做了那么多工作都拿不下,其实是非常焦虑的。但融慧给予了销售部门足够的支持,因为我们非常清楚地定义了核心客户,大家都非常清楚,哪些客户是一定要拿下的。

这种坚持也反映在我们的创业精神当中,如果说融慧金科的传统是什么,坚持一定是非常重要的一个要素。


Q9:现在的金融科技3.0时代,在你看来与2.0时代最大的不同是什么?


王劲:2.0时代,其实是一个助贷的时代。第一个时期,就是刚才提到的主要是P2P、非持牌的机构在做金融,非常不健康。助贷进入了过渡时期,本身的资金提供方是持牌的金融机构;风险管理,获客,数据等等,是第三方平台在做。到了3.0阶段,其实就是把风险承担的责任,最终归到金融机构。所以,金融机构必须要自建端到端的产品,建立客户运营能力、产品能力、风控能力。

利率上限从年化36%到24%,压缩了利润空间。盈利空间压缩后,以前毛利5%可以赚钱,现在肯定赚不了钱。所以风险模型、风险策略都必须要更加精准,识别必须更加精准,否则坏账率会非常高。

现在就是3.0时代,这个时代要求金融机构拥有自营、自主风控的能力,要求必须精细运营、精细风控。简单说来就是这个区别,所以专业性的要求会更高。3.0时代,最终会变成良币驱劣币。

1.0时代是劣币驱良币,很混乱的,潜心做风控,人家早就把市场给抢占了,无法招架。3.0时代,我认为是行业良性发展阶段,真正进入了正轨。

很多投机分子可能会焦虑,但我是非常乐观,接下来才是非常大的机会时期,但这个机会是属于少有的、专业的金融科技公司的,不仅是融慧一家,很多专业公司会在这个行业里面做得非常成功,但大家专注的细分领域会有差异,也会形成很好的互补性。


Q10:你刚提到风控模型,融慧金科在业内一直以专业的风控经验、超强的模型研发和应用能力著称,长期来看这是公司的核心竞争优势吗?除此之外公司的立身之本还有哪些?


王劲:模型肯定是我们的核心竞争力。另外一个核心竞争优势,可能听起来有点虚,就是我们公司的文化价值观。科技公司最重要的资产就是人才,融慧一直把培养价值观极强的,优秀的金融科技领导者当成目标之一。

我们把文化价值观的建设放在非常高的位置。金融行业是一个强监管的行业,不能招一些聪明的人乱来。金融危机也好,庞氏骗局也罢,这些在金融界里不是新鲜事。

融慧金科有七个文化价值观,算是企业的土壤,也是我们吸引和留住人才的法宝。我们有个数据,公司创立时的10个早期员工,到目前其中9位还在。而且他们每一个人都活跃在公司重要岗位上,我们的员工流失率远低于同行。

我们也招了非常多的优秀年轻人,除了文化价值观以外,初步形成了比较全面的员工培训体系,包括专业、技术、管理,每个员工的成长都与企业文化建设的目标相结合。

我们三位创始人之前的职业经历都来自于组织结构比较完整的机构,我们知道像美国运通和百度这样的优秀企业,如何运营,如何建立完善的管理体系。所以我们从一开始就把融慧金科往这方面去发展,有一个非常明确的企业发展理念,虽然是初创公司,但我们努力为员工造就一个可以学习的环境,在非常完善的培训体系里快速成长。

与此同时,我们又有初创公司的优势,每个人都有非常巨大的发展空间。大家的价值观也非常强,很忠诚。这也是我们的竞争优势,人才的竞争优势。


Q11:你刚刚提到了创始团队,那么你怎么评价铁三角?在你眼中的张羽、盛军,他们是什么样的团队伙伴?


王劲:延展刚才说的竞争优势,“铁三角”也算是竞争优势之一。管理层有共同的价值观,有共同的理念,相互信任。我们三个人建立了非常好的默契。去年因为新冠疫情,我们三个人基本上是在三个不同的地方工作,我在美国,张羽全国跑,盛军在北京,相当长时间都不在一起。但是,去年一年,我们的业务同比增长超过了100%。同期很多的竞争对手其实都没有增长,甚至下滑。这也反映了我们三个人的默契。

为什么会有这样的默契?首先我们有非常一致的价值观,以及管理理念。我们都是精通风险管理的,所以沟通成本极低。我不需要去和盛军解释模型应该怎么做,或者去和张羽解释策略应该怎么样做,大家一点就通。我们也在打造无办公室政治的企业环境,不需要Play Politics。Politics就是一种成本,而且是非常糟糕的东西。

创业四年来,我们三人都承担过各种不同的职责。除了一致以外,也有互补。这两天我在看孙陶然写的《创业36条军规》,其中就讲到创业团队互补很重要。盛军在主内,张羽在主外。

融慧金科“铁三角”(左起):盛军、王劲、张羽

盛军是我们当中“最接地气的模型专家”。他是员工的知心哥哥,负责公司的HR。他之前完全没做过HR,但现在大家都愿意跟他聊一些事。

张羽性格非常温和,非常了解中国传统金融机构数字化转型的痛点、需求、运作。他之前在中国银行和渤海银行工作了很多年,对传统银行业的情况很熟悉。张羽是比较多元的,管理过很多不同的部门,包括市场、拓展、PR等等。

我的性格是趋于严格的,是比较全面的管理者,主要管理战略、融资等部门,对行业发展比较敏感,在风险管理上抓的比较深。

所以,我们三人的团队有落地能力,也有战略的思考,决策比较果断,这种配合是非常好的一件事情。

我们三个人的配合为公司建立了多元的文化底蕴,避免了管理上的各种盲点,因为我们三个人加起来基本上覆盖了公司的方方面面。我们一直配合的很好,氛围也很好,造就了一个非常稳定的三角。


Q12: 你刚提到,近两年公司陆续与国有行及大型股份制银行达成合作,最重要的因素有哪些?


王劲:外部的原因,市场在逐渐往专业精细化方向发展,他们在寻找具备更加专业和精细化能力的科技公司。融慧正好就是这样的公司,这是外在因素。

内在因素,融慧有具有竞争力的产品和服务,以及客户至上的理念。就像刚才提到,我们的战略定得非常好。四年来,融慧一直低调地打造端到端闭环产品和服务能力,有非常多产品创新,非常多的产品都是不断迭代优化出来的。这些产品在很多金融机构测试,经过了各种验证。内功练得非常好,同时坚持在服务上“客户至上”的文化价值观。

最后一个,我们其实非常坚持“Do the right thing in the right way”,就是以正确的方式做正确的事。

银行非常看重合规。与利润最大化相比,他们更在意稳健地、合规地增长。在合规方面,融慧应该是在整个行业当中处于领先地位


Q13:2021年,融慧金科推出咨询业务的战略考虑是?


王劲:第一个是商业拓展的需要。我们刚才也聊到了,融慧从去年开始往银行客户深度发展。我们发现银行对于合作方的挑选是非常谨慎的。银行了解融慧的最好的方式就是通过咨询业务。

第二,是金融科技3.0的时代要求。有很多金融机构需要咨询服务来帮助他们思考,如何更好地建设他们的体系。刚才提到精细获客、精细运营、精细风控,许多的金融机构,包括银行,都需要体系化的建设,其中可能会牵扯到整个系统的重新架构,数据的重新采购、筛选,模型建设也需要重新架构,新的设计方法落地,这其实是很大的工程。

举个例子,我们现在和国内排名前五的一家城商行合作,帮助他们思考整个精细化风控怎么样实现。他们现有的风控体系已经很完善了,但是还没有达到3.0时代的要求,成本也比较高,他们就需要我们来帮助他们去设计。


Q14:风控的咨询服务,相较纯软件服务,毛利率更低一些,或者说更像传统的银行的IT软件外包业务?


王劲:要是把它单纯作为独立业务来看,就会有问题,应该把它作为切入金融机构的手段。为什么这个理念在现代企业发展当中,越来越被接受?

如果融慧纯粹是一家咨询公司,那这就是问题。但我们不是纯粹的咨询公司,我们有模型、有策略、有系统,有无穷多的交叉销售方式来获得高利润的业务。打个比方,比如零售业的Costco,为了吸引客户高频去商店,低价或者不赚钱的卖鸡蛋、牛奶、面包、酸奶等大家每天都要消耗的商品,把它放在商店的最深处。你要去买鸡蛋,必须要走过卖手表、卖衣服、卖家具的地方......可能很多人进去时没有计划买衣服,但路过了也许就买了。衣服和手表的毛利都是80%、90%,这和我们给银行提供咨询服务是一个道理。通过咨询切入到银行,然后给它一个系统、一个数据AI产品,或帮助它做全面的端到端的辅助运营,跟它做分润等等,我们已经有很多成功的案例,助力银行创造更大的价值。

这也不是我们的首创,其实我们的同行也有几个是靠咨询起家的,银行的资源特别丰富。


Q15:保险公司对于数据建模、风控及营销侧也有同样的需求,融慧是否有考虑进入保险科技领域?


王劲:我们现在尝试做保险行业的赋能,保险有一些系统的使用与银行是有共性的,但是运用层面有非常大的差异。

第二个是商业模式的差异。例如,银行信贷业务的客户是缺钱的,保险的客户是不缺钱的。客户购买保险是要保护自己现有的财富。所以有的风控模型,可能更容易去挑选适用于信贷需求的、高风险的客户。

保险是低风险客户,然而低风险的客户并不等于有财富。这个群体里有的人有钱,有的人没钱,但保险其实是要找真正有钱的人。和银行信贷相比,这是客户差异。

三个差异是什么?就是商业上,信贷的变现很直接,放贷、收利息,然后回款,赚利息差是很直接的。但保险不一样,保险是要把一个客户从短险引入, 然后交叉销售长险,人身险、寿险或者养老险,其中转换过程很长,这是很大的区别。

今天的信贷业务,大部分的流程都可以在线上实现。但保险要做到真正赚钱,需要比较强大的线下运营能力。保险公司必须要去跟潜在客户交流,长险最后的签署也都需要面对面。

所以保险的市场机会虽然很大,其中挑战也不少。我们是带着非常虔诚的学习态度,有专门的团队在探索和尝试。

最近一两年,保险不会成为融慧的主要业务,但是不排除在一两年之后,我们会大力地投入到保险业务的建设当中去。


Q16: 银行和保险都是传统金融机构,听您介绍之后发现他们的客户需求差别很大。现在一些金融风控公司开始把业务延展到安防,智慧城市或者智慧交通等,你怎么看这个趋势?风控能力是不是能做平台化?


王劲:融慧的核心业务不会跨越到金融之外。可能一些同行会觉得金融已经做到底了,但我们觉得才刚刚开始。在金融行业做了几十年,我们知道金融的规律是什么,金融的机会在哪里。这个市场真的才刚刚开始,金融科技服务是几十万、几百万亿级的市场。

金融的每一个细分市场都是万亿级市场,信贷、支付、保险、资管财富管理都是。这几个市场的科技服务,我们都做不过来。所以融慧很聚焦,就是要扎根到金融行业,做科技赋能,服务好金融机构,让他们能够变得非常专业、高效,跟国际最先进的水平接轨,这就是我们要做的事情。

这个选择,一方面是商业化的现实考虑,另外也有我们情怀的部分,这也算是我们团队的创业初心。初心我们不会改变,就是成为金融行业中最值得信赖的科技公司,这是我们定义的,不会变。

如果核心业务跨到金融行业之外,不仅仅是产品形态要转变,商业、销售形态也要转变,公司的基因都要随之而变,定价模式,协商形式,整个交付周期,要求都不一样。专业人做专业的事儿,我们不排除未来以某种适合融慧的方式去赋能其他领域,但是目前,看不出来融慧有必要去进入这些领域。我们还是要有所为有所不为。

除了不断做深金融的细分行业,我们可能也会选择赋能国际金融机构,比如我最熟悉的美国市场。美国的机会很大,美国最近其实在学中国白条(消费分期)、金条(现金借贷)。做的轰轰烈烈。白条这个业务在美国有几个公司火的一塌糊涂,都成了几百亿的公司。

白条业务在美国会很快起来,机会不小,所以融慧将来可能会在美国有一些作为。当然我们的时间和精力是有限的,不能够太分心,还是要把一个市场做好,把我们的客户服务好,然后再去考虑拓展国外市场。


Q17:模型风险管理近期也是一个比较热门的话题,融慧金科做模型风险管理的优势有哪些呢?


王劲:模型风险管理其实还没有被大家重视,现在才刚刚开始,模型风险管理在AI的时代、数字化时代将变得非常的重要。当然,这也是双刃剑。

次贷危机里,其实有很多的计量模型、风险定价模型,后来这些风险模型都出了问题,是整个金融界的一个教训。所以风险模型的风险应该要管理起来,防范起来,这是一个很重要的背景。

模型风险管理上,我们的优势是什么?这跟我们三个创始人的经历息息相关。我在美国运通的最后一份工作,就是负责全球的模型风险管理。从2015年开始,次贷危机之后,美联储做了研究,发现模型是造成整个次贷危机的重要因素之一。其实就是模型的风险没有管好,所以后来要求所有的银行都要建立一个独立的风险管理和验证中心。当时运通就找到我,让我来创建这个部门。我在那儿做了五年的时间,创建了这个部门,整个部门人员都是硕士和博士,都是做模型的专家。我们管理了大概1000多个模型,覆盖全球20多个国家,横跨所有的业务和职能部门。

我就是那时候把盛军从加州理工学院招到了纽约,他负责全球的风险模型。我们都是做模型出身的,对模型风险有非常多年的经验,所以融慧做的很多模型都非常严格。这就像厨师一样,大家都能够炒菜,但是专业厨师和米其林厨师做出来的,还是不一样。

我们是以这样一个非常高的专业标准来建立整个模型,确保它更加牢固、更加稳定,同时可解释性更强。模型风险管理这个领域在中国才刚刚开始,而融慧很早就有了模型风险管理的理论与实践,这可以说是我们的独有优势。


Q18:回顾公司成立的过去4年,国内金融科技领域及相关监管都发生了哪些变化?展望未来,您觉得机会点都有哪些?


王劲:监管政策的变化带来了四大改变。

第一是机构资质的整顿,金融业务回归持牌机构。也就是说,监管部门希望让专业的人做专业的事儿。

第二大变化是产品的整顿,出台现金贷的相关法规。哪些人能够做现金贷,现金贷的额度不能超过多少,于个人消费贷来说,利率应该是多少等等,都有了明确的规定。

第三个是客户数据的隐私和合规。

第四个是反垄断和降低系统性风险。

在这样的变化下,机会在哪里?现在已经变成了相对健康有序的行业,游戏规则也相对透明。以前没有游戏规则的时候,你不知道边界在哪里,胆子大的人抢跑去赚快钱,但专业能力其实很薄弱。

我觉得3.0时代,银行等持牌金融机构的需求变得更加真实——数字化、线上化、智能化。以前可能有很大精力在大干快上,自己没有非常强的专业能力。现在自主风控的目标更加明确,需求变得更加真切。

融慧作为一个专业的科技赋能公司,4年来从AI产品到策略、系统、服务、征信变量衍生平台等服务,我们都做得非常完善了。我们把自己想成是一个品牌公司,具备AI、模型、策略、系统、产品的输出能力。现在应该变成了持牌机构最佳的选择。

将来的机会,其实就是扎扎实实去帮助每一家我们合作的金融机构,满足顺应监管趋势的真实需求,回归线上化、数字化、科技化、智能化建设。未来,如果所有的银行,包括消金公司,真正做成现代化的金融公司或者科技型的金融公司,至少需要五年的历程。从上到下都要做改革,需要相当长的时间。

说到风险管理,西方做了几百年,还是会出现金融危机。因为金融很复杂,会受宏观经济、政治、客户需求变化等多种因素的影响。甚至自然灾害都会影响到整个的金融体系,所以模型、策略都要不断调整、优化。反欺诈也类似,欺诈分子整天都在用新科技、黑科技来做坏事。你需要不断地演变,但是很多金融机构很难招到最全面、最优秀的人才。这与薪酬结构和体制都有关系,也受制于复合型人才的稀缺。没有最优秀的人才,怎么可能会有最先进的科技和应用?所以永远都需要一些公司,需要外来的、先进的东西来带动自己,所以我不觉得金融科技没得做了,于我来说,这是一个永恒的业务。



























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